Apprentissage et organisation

Individu et collectif dans l'apprentissage

De l’importance de la solidarité

Le principe de solidarité est fondamental pour les acteurs de PSI. Nous pensons que la solidarité rend les personnes et les groupes moins fragiles et plus résilients face aux difficultés. Mais le principe de solidarité ne doit pas effacer l’intérêt individuel qui est indissociable de l’intérêt collectif. Nous pourrions même parler d’interdépendance.

La plasticité du cerveau, ressort de l’apprentissage

L’importance du principe de solidarité tient au fait qu’il existe une interdépendance des individus dans les apprentissages et que l’apprentissage est la clef de l’adaptation des individus, des groupes et de leur organisation. Or apprendre consiste à faire du nouveau à partir de l’ancien. En effet, notre cerveau se développe depuis l’enfance, et va développer une structure correspondant aux émotions, aux souvenirs, aux informations mémorisées et intériorisées.

Apprendre c’est concrètement réorganiser cette structure, pour réagencer nos idées, nos conceptions, nos croyances… La difficulté réside alors dans le fait que pour aborder et interpréter une information sensée transformer notre structure mentale (l’apprentissage), nous nous appuyons sur cette même structure qui s’avère justement inadaptée. Les interprétations présentes sont donc influencées par la forme de la structure, produit d’une histoire. C’est pourquoi devant une même information, les individus n’établissent pas les mêmes interprétations, puisqu’ils n’ont ni la même histoire, ni le même patrimoine génétique. 

Nous sommes prisonnier de nos représentations et de notre système de valeurs antérieur. Apprendre consiste donc à réagencer cette structure en remettant en cause nos certitudes, nos croyances, nos façons de voir.

En identifiant les incohérences, les absences de notre système de pensée, ou les difficultés à opérationnaliser nos connaissances dans l’action, nous sommes alors prêts à chercher de nouvelles informations, à interroger nos modes de raisonnement. Nous pouvons ainsi reconstruire un sens nouveau à ses informations en recombinant notre système de pensée en un nouveau, plus détaillé, plus complexe ou plus opérationnel.

Tout le monde peut apprendre

Ce fonctionnement cérébral vient confirmer le principe fondamental d’éducabilité introduit par l’éducation nouvelle dès les années 1930. Ce principe consiste à croire tout individu capable d’apprendre et de progresser, à condition que l’on croie en lui, qu’on lui laisse la possibilité d’apprendre malgré les contingences de fonctionnement.

Les conditions de l’apprentissage

Pour apprendre, la personne doit avoir à sa disposition les moyens d’apprendre, tant du point de vue relationnel que matériel. Ensuite, il apparaît indispensable d’avoir la volonté d’apprendre. Pour les adultes, entrer dans un apprentissage constitue une décision individelle qui repose sur les projets personnels. Il devient nécessaire de trouver des zones de recouvrement entre les projets personnels des individus et ceux de l’organisation qui les emploie.

Et même si cette prise de décision s’opère, sa concrétisation est tributaire des capacités de l’individu à apprendre. Apprendre à apprendre devient par conséquent une condition stratégique de l’apprendre, lui-même condition du développement et de l’évolution des individus, de leurs équipes et de leurs organisations.

La place d’autrui dans l’apprentissage

Mais il ne faut pas oublier que pour apprendre, un individu a besoin des interactions avec les autres au sein d’un environnement riche en situations d’apprentissage.

Les autres personnes ont une place importante dans le processus de remise en cause de notre système de pensée. C’est en confrontant notre conceptions des choses à celle des autres, que ces derniers nous obligent à repérer les insuffisances de notre système.

Apprentissage et éthique relationnelle

C’est pourquoi l’apprentissage par autrui ne peut pas se passer d’une certaine éthique dans les relations. Sans elle, l’individu qui détient le système de pensée le plus avancé sur un sujet précis, peut en profiter pour prendre l’ascendant sur les autres. Il apparaît donc capital que tout individu fasse preuve de solidarité dans l’apprentissage, pour que tous progressent. De ce fait, la mise en concurrence, courante dans le monde de l’entreprise, constitue un frein aux apprentissages. Si l’on observe que la concurrence favorise l’investissement des esprits combatifs, aucune preuve expérimentale n’a pu établir de lien entre l’investissement des personnes et leur performance. 

Processus collectif de l’apprentissage

Les individus apprennent notamment grâce aux expériences collectives et aux erreurs de coordination qu’un individu seul, par définition, ne peut ni connaître, ni travailler. De façon plus précise, c’est l’analyse collective des erreurs et des réussites qui aide à modéliser les situations d’action collective, à les comprendre et à créer des outils mentaux communs pour l’action. Mais il ne faut pas perdre de vue que derrière ce partage, il y a bien des personnes qui apprennent individuellement. On comprend alors qu’il y a un lien étroit entre l’apprentissage individuel et l’apprentissage collectif.

C’est de ce lien que dépendent les caractéristiques apprenantes d’une organisation. La question est alors de savoir comment faciliter le passage des apprentissages individuels à ceux organisationnels.

Organisation et apprentissage

L’apprentissage des organisations

L’organisation apprend lorsque les individus qui la composent apprennent, et que, par le jeu des interactions entre les membres, émergent de nouvelles idées, de nouvelles connaissances, de nouvelles procédures.

Ces nouveautés consistent en l’apparition ou la transformation des normes de l’entreprise, par exemple l’adoption de nouveaux comportements, la modification de protocoles ou de règlements en cours, la réorganisation du travail d’un poste, d’une équipe, de l’organisation tout entière…

Finalement, l’apprentissage organisationnel s’observe lorsque, face à une situation inconnue, les membres ou les équipes sont capables d’identifier une solution pour y répondre, et qu’ensuite, l’organisation est capable de remobiliser cette solution, indépendamment des personnes, lorsque cela s’avère nécessaire.

La dynamique des organisations apprenantes

Les notions des lignes qui suivent sont directement tirées de l’ouvrage de Michel Liu paru en 2013, et portant sur les dynamique des organisations.

La culture organisationnelle

Le fonctionnement d’une organisation implique que les membres vivent ensemble, se comprennent et agissent de manière coordonnée. Ces trois fonctions définissent la culture de l’organisation qui est incarnée par trois constituants : la manière d’être ensemble, les signes distinctifs communs et la possession d’objets propres à l’organisation.

La dynamique organisationnelle

Chacun des trois constituants de la culture organisationnelle s’observe d’une part sous la forme d’état (objets, conventions sociales, etc.), et d’autre part, sous la forme de process (activités, évènements etc.).

La dynamique de ces constituants est donc double et simultanée. On observe une dynamique primaire qui tend à pérenniser chacun des constituants de la culture et une dynamique secondaire qui tend à faire évoluer chacun de ces constituants, et ce,  sous ses deux formes d’état et de process. (L’évolution ou la pérennisation des constituants culturels, sont  influencées tant par des objets que par des activités).

C’est la nature du rapport entre la dynamique de pérennisation et celle d’évolution qui définit la capacité d’adaptation ou de conservation de l’organisation : la dynamique organisationnelle.

Dynamique organisationnelle et modèle de gestion

Or, la manière de gérer les relations humaines va favoriser la dynamique primaire ou la dynamique secondaire. Autrement dit, le modèle de gestion des décisions, la répartition du pouvoir et la qualité des relations interpersonnelles sont déterminants dans la définition de la dynamique organisationnelle.

La majorité des personnes pensent au très fond d’elles-mêmes que le modèle démocratique n’est pas pertinent pour faire fonctionner une organisation soumise à des contraintes de gestion. Pourtant plusieurs cas étudiés en sciences de gestion ont montrés une performance supérieur de ce type de fonctionnement dès lors qu’il fallait intégrer de profonds changements technologiques dans le fonctionnement des équipes.

De plus, les théories de l’organisation apprenante mettent en avant l’importance de l’autonomie des individus. Celle-ci s’exprimera bien mieux dans un fonctionnement démocratique plutôt que centralisé, même si celui-ci est « libéré » ou géré par projets. C’est du moins ce que nos recherches vont tentées d’éclairer dans les années à venir.

Les conditions de fonctionnement des dynamiques organisationnelles démocratiques

Il faut bien entendu que les conditions du fonctionnement d’un système démocratique participatif soient connues, acceptées et appliquées par les membres de l’équipe censée la faire vivre.

Ces conditions permettent de répondre aux critiques courantes, tel que « dans l’urgence, on a pas le temps de discuter« , « cela prend trop de temps de se mettre tous d’accords » ou « sans la menace d’un chef, les individus ne donnent pas le meilleur d’eux mêmes.« 

En effet, ces conditions donnent la capacité de gérer l’indispensable couple collégialité/subsidiarité duquel dépend la gestion de l’autorité sur laquelle repose le système démocratique, qui ne doit pas être confondu avec un système anarchique.

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